Keine Empfehlungen. Entscheidungsreife.
Ein Beirat wirkt nicht in der Sitzung, sondern davor: in der Frage, ob eine Vorlage überhaupt entscheidbar ist. So arbeite ich – von der ersten Vorlage bis zu dem Punkt, an dem Sie mich nicht mehr brauchen.
Was ich im Gremium bin – und was nicht.
Nicht meine Rolle
- Berater, der Konzepte liefert und am Folgeauftrag interessiert ist
- Kontrollinstanz, die Zahlen nachrechnet und Compliance prüft
- Interim-Manager, der ins operative Geschäft eingreift
- Technik-Experte, dem das Gremium die IT-Entscheidungen abgibt
Meine Rolle
- Mitglied des Gremiums, verantwortlich für die Qualität der Entscheidung – nicht für ihren Inhalt
- Die Stimme, die Technologie, Geschäftsmodell und Transformation beurteilen kann, wenn sonst niemand im Raum das kann
- Sparringspartner der Geschäftsführung zwischen den Sitzungen
- Jemand, der sagt, was er sieht – und akzeptiert, dass Sie entscheiden
Was mit einer Vorlage passiert, bevor sie entschieden wird.
Vier Schritte, die sich in jedem Mandat wiederholen – bei der KI-Investition genauso wie beim Zukauf oder bei der Neuausrichtung.
Lesen als Entscheidungsfrage
Ich lese jede Vorlage zuerst auf eine einzige Frage hin: Was wird hier entschieden – und ist es rückholbar? Ein Statusbericht, ein Anbieter-Angebot, eine Ampel sind keine Vorlagen. Dann bitte ich um die Entscheidungsfrage, bevor wir über Inhalte sprechen. Erstaunlich oft ist damit die Hälfte der Arbeit getan.
Sechs Perspektiven anlegen
Problemstellung, Strategie, Führung, Organisation, Teams, Innovation – der Transformation Discovery Compass, den ich mit der HTW Dresden entwickelt habe. Keine Methode, ein Prüfraster. Eine KI-Vorlage, die nur die Strategie-Perspektive besteht, scheitert später an Führung und Teams. Ich suche die Perspektive, die die Vorlage gar nicht berührt. Dort liegt meist das Risiko.
Eine Seite vor der Sitzung
Vorsitz und Geschäftsführung erhalten vor der Sitzung eine Seite von mir: drei Fragen, eine Beobachtung, keine Empfehlung. Was muss stimmen, damit die Entscheidung trägt? Was ist ungeprüft? Was ist nicht mehr rückholbar? Wer die Seite gelesen hat, geht anders in die Sitzung – und das ist der Punkt.
In der Sitzung – und danach
In der Sitzung stelle ich die Frage, die intern niemand stellt, und respektiere, dass die Geschäftsführung entscheidet. Ich liefere keine Konzepte und greife nicht ins Operative ein. Danach halte ich fest, was offen geblieben ist, und greife es zwischen den Sitzungen im Sparring mit der Geschäftsführung auf – bevor der Anbieter-Vertrag unterschrieben ist.
Sechs Fragen an jede Technologie-Entscheidung.
Keine davon braucht Technikwissen. Alle brauchen jemanden, der sie stellt, bevor der Beschluss gefasst ist.
Welche Entscheidung im Unternehmen wird dadurch besser, schneller oder überflüssig?
Welche Annahme über Kunden, Markt oder Technologie muss stimmen – und wie prüfen wir sie in zwölf Monaten?
Welche Daten braucht das Vorhaben, und wer im Haus kann sie heute liefern?
Was passiert, wenn der Anbieter in zwei Jahren Preis oder Bedingungen ändert?
Wer in der zweiten Führungsebene trägt das Vorhaben – und was gibt er dafür ab?
Ist die Entscheidung korrigierbar – und wenn nicht, wissen das alle im Raum?
Dieselben Fragen, angewandt auf Geschäftsmodell und Transformation, stehen im Glossar – mit einer Reflexionsfrage je Begriff.
Woran Sie nach einem Jahr merken, dass es wirkt.
Nicht an meinen Empfehlungen – davon gibt es keine. Sondern daran, wie sich die Arbeit des Gremiums verändert.
- Vorlagen enden mit einer Frage, nicht mit einer Zahl.
- Technologie- und KI-Vorhaben kommen als Entscheidungsvorlage in den Beirat – nicht als Bericht unter „Sonstiges“.
- Die Geschäftsführung ruft zwischen den Sitzungen an, bevor sie unterschreibt, nicht danach.
- Es gibt mindestens eine Vorlage, die der Beirat zurückgegeben hat – und niemand hat es als Affront verstanden.
- Der Beirat spricht über das Geschäftsmodell in fünf Jahren, nicht nur über das Budget im nächsten.
Drei Dinge, die nicht verhandelbar sind.
Keine Folgeaufträge, keine Anbieterbindung
Ich nehme in Beiratsmandaten keine Beratungs- oder Umsetzungsaufträge an. Das ist die Grundlage dafür, Nein sagen zu können – auch zur Geschäftsführung, die mich berufen hat.
Was im Gremium besprochen wird, bleibt dort
Keine Referenznennung ohne Zustimmung, keine Fallbeispiele mit erkennbaren Details, kein Austausch zwischen Mandaten.
Klarheit vor Harmonie
Ich sage, was ich sehe, auch wenn es unbequem ist – in der Sitzung, nicht danach im Flur. Ein Beirat, der schweigt, um das Klima zu schonen, kostet mehr, als er vergütet wird.
Wie es anfängt.
Erstgespräch, unverbindlich
Keine Präsentation, kein Pitch. Ihre Situation, meine Einordnung – und die ehrliche Antwort, ob Sie einen Beirat brauchen oder Beratung. Beides ist legitim, es ist nur nicht dasselbe.
Probe statt Versprechen
Meist beginnt es mit Ad-hoc Sparring an einer konkreten Entscheidung: vier bis zwölf Wochen, danach wissen beide Seiten, ob die Arbeitsweise passt.