72 Begriffe aus Transformation, Strategie und moderner Beiratsarbeit – strukturiert nach dem Transformation Discovery Compass.
Dieses Glossar ist entlang der sechs Dimensionen des Transformation Discovery Compass organisiert. Jeder Begriff enthält eine Definition, eine Reflexionsfrage für die eigene Praxis und Quellenhinweise zur Vertiefung.
Warum müssen wir uns verändern? Was ist das eigentliche Problem?
Leitfrage: Warum tun wir, was wir tun – und woran orientieren wir Entscheidungen, wenn es unübersichtlich wird?
Managementphilosophie nach Frederick Taylor (1911), die auf der Trennung von Denken und Handeln basiert. Optimiert durch Arbeitsteilung, Standardisierung und Kontrolle. Funktioniert bei stabilen, vorhersagbaren Umfeldern – versagt bei Dynamik und Komplexität.
→ Wo trennen wir noch Denken und Handeln – obwohl das längst nicht mehr funktioniert?
Übernahme von Praktiken ohne Verständnis der zugrundeliegenden Prinzipien. Ursprung: Anthropologie (Melanesien). Im Business: Unternehmen kopieren Spotify-Modell, Google-OKRs oder agile Frameworks ohne deren Kontext zu verstehen. Auch: Methodenfetischismus.
→ Welche Methoden kopieren wir, ohne die Prinzipien dahinter verstanden zu haben?
Veränderungen, die nicht linear, sondern exponentiell verlaufen. Menschen unterschätzen exponentielles Wachstum systematisch – ein kognitiver Bias mit oft fatalen Folgen für strategische Entscheidungen. Beispiele: Digitale Disruption, KI-Entwicklung.
→ Wo denken wir linear – obwohl sich unser Umfeld exponentiell verändert?
Gestaltungsprinzip: Erst das Problem vollständig verstehen, bevor Lösungen entwickelt werden. Zentral in Design Thinking, Lean Startup und systemischer Beratung. Verhindert, dass Ressourcen in die falsche Richtung fließen. Auch: Problem Framing.
→ Starten wir Projekte, bevor wirklich klar ist, was gelöst werden soll?
Unterscheidung zwischen echtem organisationalem Sinn (Purpose als Entscheidungsfilter) und Purpose als reiner Kommunikationsmaßnahme. Echter Purpose beantwortet: Warum existiert dieses Unternehmen? Er filtert Entscheidungen, nicht nur Employer Branding.
→ Ist unser Purpose ein Entscheidungsfilter – oder nur Kommunikation?
Implizite Annahmen in explizite, testbare Hypothesen überführen. Annahmen sind unbewusst und werden für wahr gehalten. Hypothesen sind bewusst formulierte Vermutungen, die validiert oder falsifiziert werden können. Grundlage für evidenzbasiertes Arbeiten.
→ Welche unserer strategischen Annahmen haben wir eigentlich nie überprüft?
Orientierung an Markt, Kunden, Wettbewerb und externem Umfeld statt an internen Befindlichkeiten, Hierarchien oder historischen Entscheidungen. Organisationen neigen dazu, sich selbst zum Maßstab zu machen – und verlieren den Bezug zur Realität.
→ Orientieren wir uns am Markt – oder an interner Logik?
Prinzip, das Ergebnisse über Beschäftigung stellt. Unterscheidung zwischen „busy" und „productive". Viele Organisationen messen Erfolg an Aktivität (Meetings, Projekte) statt an tatsächlicher Wirkung. Eng verbunden mit Outcome vs. Output.
→ Messen wir Erfolg an Ergebnissen – oder an Beschäftigung?
Denkweise, die Wechselwirkungen, Rückkopplungen und emergente Eigenschaften berücksichtigt. Gegenentwurf zu linearem Ursache-Wirkung-Denken. Erkennt, dass Interventionen unbeabsichtigte Effekte haben können.
→ Wo übersehen wir Wechselwirkungen, weil wir linear denken?
Methode zur Ursachenanalyse durch wiederholtes Fragen nach dem „Warum" (typischerweise fünfmal). Ursprung: Toyota Production System (Taiichi Ohno). Ziel: Eigentliche Ursachen statt Symptome identifizieren.
→ Bekämpfen wir Symptome – oder verstehen wir die eigentlichen Ursachen?
Radikale Marktveränderung durch neue Technologien oder Geschäftsmodelle. Nach Christensen oft von unten kommend: Neue Anbieter bedienen zunächst Nischen, bevor sie den Massenmarkt übernehmen. Wird typischerweise zu spät erkannt.
→ Welche Veränderungen im Markt erkennen wir systematisch zu spät?
Die Frage nach der Daseinsberechtigung einer Organisation. Geht über Purpose hinaus: Warum muss es dieses Unternehmen geben? Was würde fehlen, wenn es nicht existierte? Besonders relevant in Zeiten von Disruption und Marktsättigung.
→ Warum muss es dieses Unternehmen eigentlich geben?
Irritation: „Wie viele unserer Entscheidungen beruhen eigentlich auf impliziten Annahmen, die wir nie überprüft haben?"
Wie gestalten wir Strategien, die flexibel, wirksam und zukunftsfähig bleiben?
Leitfrage: Wie treffen wir heute Entscheidungen für eine Zukunft, die wir nicht planen können?
Strategieverständnis, das Strategie nicht als festen Plan, sondern als Raum von Optionen und testbaren Annahmen begreift. Strategie wird zur Wette auf die Zukunft, die kontinuierlich validiert und angepasst wird.
→ Behandeln wir unsere Strategie als Wahrheit – oder als Wette?
Strategieansatz, der Orientierung durch Leitplanken gibt statt durch detaillierte Pläne. Prinzipien definieren den Rahmen, innerhalb dessen dezentral entschieden werden kann. Auch: Strategische Leitplanken.
→ Geben wir Richtung vor – oder versuchen wir, alles im Detail zu planen?
Entscheidungs- und Sensemaking-Framework von Dave Snowden mit fünf Domänen: Klar (best practice), Kompliziert (good practice), Komplex (emergent practice), Chaotisch (novel practice) und Verwirrung. Hilft, die passende Herangehensweise zu wählen.
→ Wissen wir, ob unsere Situation kompliziert oder komplex ist – und handeln wir entsprechend?
Strategieframework von A.G. Lafley (P&G) und Roger Martin. Fünf Kernfragen: Winning aspiration? Where to play? How to win? Capabilities needed? Management systems? Fokus auf bewusste Entscheidungen über Spielfeld und Gewinnlogik.
→ Haben wir bewusst entschieden, wo wir spielen und wie wir gewinnen?
Strategische Entscheidungen auf Daten und Evidenz statt auf Meinungen, Hierarchie oder Bauchgefühl stützen. Erfordert Kultur der Transparenz und Bereitschaft, Annahmen zu hinterfragen.
→ Entscheiden wir mit Daten – oder mit Meinung?
Unterscheidung zwischen Output (was wir produzieren: Features, Projekte) und Outcome (welche Wirkung es erzielt: Verhaltensänderung, Geschäftsergebnis). Fokus auf Outcome verhindert „Feature Factories".
→ Messen wir Wirkung – oder Umsetzungstreue?
Konzept von James Carse, adaptiert von Simon Sinek: Unterscheidung zwischen endlichen Spielen (definiertes Ende, Gewinner/Verlierer) und unendlichen Spielen (Ziel: weiter im Spiel bleiben). Business ist ein unendliches Spiel.
→ Optimieren wir auf kurzfristige Gewinne – oder langfristige Spielfähigkeit?
Modell von Klaus Leopold zur Verbindung von strategischer, taktischer und operativer Ebene. Drei Ebenen: FL1 (operative Teams), FL2 (Koordination), FL3 (strategische Portfolio-Steuerung). Macht Engpässe und Misalignment sichtbar.
→ Sind Ziele, Taktik und operative Umsetzung wirklich verbunden?
Objectives and Key Results: Zielsetzungsmethode von Intel (Andy Grove), popularisiert durch Google. Objectives = qualitative, ambitionierte Ziele. Key Results = messbare Ergebnisse. Quartalsweise, transparent, nicht an Boni gekoppelt.
→ Wissen alle, worauf es dieses Quartal wirklich ankommt?
Strategische Annahmen durch kontrollierte Experimente testen statt Pläne verfolgen. Überträgt wissenschaftliche Methodik auf Strategiearbeit. Ermöglicht schnelles Lernen bei begrenztem Risiko.
→ Testen wir Annahmen – oder verfolgen wir nur Pläne?
Kernprinzip agiler Arbeitsweisen: Regelmäßiges Überprüfen (Inspect) und Anpassen (Adapt). Institutionalisiert Lernen und verhindert, dass Organisationen zu lange in die falsche Richtung laufen.
→ Wann haben wir unsere Strategie zuletzt wirklich hinterfragt?
Plan-Do-Check-Act: Kontinuierlicher Verbesserungszyklus von W. Edwards Deming. Einfach, aber mächtig – wenn konsequent angewendet. Grundlage für Kaizen und iterative Strategieentwicklung. Auch: Deming-Zyklus.
→ Lernen wir systematisch – oder nur zufällig?
Irritation: „Welche Entscheidungen behandeln wir wie kompliziert – obwohl sie komplex sind?"
Wie führen wir in einer dynamischen, komplexen Welt mit Klarheit, Haltung und Vertrauen?
Leitfrage: Wer entscheidet was – und wie verhindern wir, dass Verantwortung verdampft?
Unterscheidung zwischen Führung (Einfluss, Richtung geben, Sinn stiften) und Steuerung (direktes Eingreifen, Kontrolle, Anweisung). In komplexen Umfeldern funktioniert Steuerung nicht – Führung muss Kontext gestalten, nicht Verhalten kontrollieren.
→ Gestalten wir Kontext – oder versuchen wir zu kontrollieren?
Theorie von Douglas McGregor (1960): X sieht Menschen als faul und kontrollbedürftig. Y sieht Menschen als intrinsisch motiviert und verantwortungsvoll. Das Menschenbild bestimmt den Führungsstil – und wird zur selbsterfüllenden Prophezeiung.
→ Trauen wir unseren Mitarbeitern grundsätzlich – oder misstrauen wir ihnen?
Führungsphilosophie von Robert K. Greenleaf (1970): Die Führungskraft versteht sich als Diener des Teams. Fokus auf Befähigung, Hindernisse beseitigen, Wachstum ermöglichen. Nicht zu verwechseln mit Führungslosigkeit.
→ Dient die Führungskraft dem Team – oder umgekehrt?
Bewusste Gestaltung von Entscheidungsprozessen: Nicht nur WER entscheidet, sondern WIE Entscheidungen fallen. Umfasst Entscheidungsrechte, -verfahren, -kriterien. Schlechtes Entscheidungsdesign führt zu Verzögerung und Frustration.
→ Ist klar, WIE bei uns Entscheidungen fallen – nicht nur WER entscheidet?
Methode von Jurgen Appelo (Management 3.0) zur Klärung von Entscheidungsbefugnissen. Sieben Stufen von „Manager entscheidet" bis „Team entscheidet vollständig". Macht implizite Erwartungen explizit.
→ Wissen alle, welche Entscheidungen sie selbst treffen dürfen?
Unterscheidung zwischen formalen Titeln (hierarchische Position) und funktionalen Rollen (Verantwortung für bestimmte Aufgaben). Moderne Organisationen definieren Verantwortung über Rollen, nicht über Titel.
→ Definieren wir Verantwortung funktional – oder hierarchisch?
Befähigung, eigenverantwortlich zu handeln – innerhalb klar definierter Grenzen. Echte Übertragung von Verantwortung UND Ressourcen. Ohne Leitplanken: Chaos. Ohne Empowerment: Mikromanagement.
→ Geben wir echte Freiheit – oder nur Pseudo-Autonomie?
Balance zwischen Ausrichtung (Alignment) auf gemeinsame Ziele und Eigenverantwortung (Autonomy) in der Umsetzung. Teams brauchen klare Richtung, aber Freiheit im „Wie". Spotify-Prinzip: „Be autonomous, but don't suboptimize."
→ Haben Teams klare Richtung UND Freiheit im Wie?
Selbstorganisation bedeutet nicht Abwesenheit von Struktur, sondern andere Struktur. Autonome Teams brauchen klare Ziele, definierte Grenzen, Entscheidungsrechte und Feedbackmechanismen. Ohne Rahmen: Chaos.
→ Haben wir den Rahmen geschaffen, damit Autonomie funktioniert?
Bewusstes Einrichten von Räumen, in denen experimentiert, gelernt und Fehler gemacht werden dürfen – ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Voraussetzung für Innovation. Schützt Neues vor dem Tagesgeschäft.
→ Wo dürfen Menschen experimentieren, ohne Angst vor Konsequenzen?
Der Irrglaube, dass alle immer bei allem mitreden müssen. Führt zu Endlos-Diskussionen und Entscheidungsunfähigkeit. Konsens ist nicht immer das Ziel – manchmal ist Konsent oder autokratische Entscheidung effizienter.
→ Wo lähmt uns der Anspruch, alle einzubeziehen?
Highest Paid Person's Opinion: Entscheidungen fallen nach Hierarchie statt nach Kompetenz oder Daten. Rang ersetzt Begründung. Klassisches Dysfunktionsmuster, das verhindert, dass bessere Ideen durchdringen.
→ Gewinnt bei uns das bessere Argument – oder der höhere Rang?
Irritation: „Unklare Entscheidungen sind kein Kulturproblem, sondern ein Strukturproblem."
Wie wird unsere Organisation flexibel, widerstandsfähig und zukunftsfähig?
Leitfrage: Wie gestalten wir Strukturen, die Wandel tragen statt ihn zu verhindern?
Organisation nicht als Maschine (steuerbar, zerlegbar), sondern als komplexes soziales System (emergent, vernetzt, eigendynamisch). Basiert auf Systemtheorie (Luhmann, Senge). Interventionen haben oft unbeabsichtigte Nebenwirkungen.
→ Verstehen wir unsere Organisation als lebendiges System – oder als Maschine?
Systematische Untersuchung sowohl der formalen Struktur (Organigramm, Prozesse) als auch der gelebten Kultur (implizite Normen, Verhaltensweisen). Beide beeinflussen sich gegenseitig. Veränderung nur an einer Stelle greift zu kurz.
→ Wissen wir, wie bei uns wirklich gearbeitet wird – jenseits der Organigramme?
Konzept von Dr. Gerhard Wohland (Denkwerkstatt): Blau = steuerbar, planbar, Standards (Produktion). Rot = dynamisch, überraschend, braucht Könner (Innovation, Vertrieb). Beide brauchen unterschiedliche Logiken.
→ Unterscheiden wir bewusst zwischen steuerbaren und dynamischen Bereichen?
Konzept von John Kotter: Parallele Struktur aus stabiler Hierarchie (für Effizienz) und flexiblem Netzwerk (für Innovation). Ermöglicht Ambidextrie ohne die bestehende Organisation zu zerstören.
→ Haben wir Strukturen für Effizienz UND für Innovation?
Organisationale Beidhändigkeit: Gleichzeitig Kerngeschäft optimieren (Exploitation) und Neues erkunden (Exploration). Beide Modi erfordern unterschiedliche Strukturen, Kulturen, Metriken und Führungslogiken.
→ Können wir gleichzeitig optimieren und explorieren – mit unterschiedlichen Logiken?
Teams so schneiden, dass Abhängigkeiten und Übergaben minimiert werden. Jede Schnittstelle erzeugt Reibung, Wartezeiten und Informationsverlust. Lösung: End-to-End-Verantwortung, cross-funktionale Teams.
→ Wo erzeugen Übergaben zwischen Teams unnötige Reibung?
Organisatorisch geschützte Bereiche, in denen nach anderen Regeln gearbeitet werden kann. Ermöglicht Experimente ohne die gesamte Organisation zu destabilisieren. Risiko: Dauerhafte „Zweiklassengesellschaft".
→ Gibt es geschützte Räume für Neues – oder frisst das Tagesgeschäft alles?
Regelmäßige Pflege von organisatorischen Strukturen, Prozessen und Systemen. Verhindern, dass technische und organisatorische Schulden akkumulieren. Nicht glamourös, aber essentiell.
→ Räumen wir regelmäßig auf – oder wachsen unsere organisatorischen Schulden?
Konzept von Erving Goffman: Unterscheidung zwischen offizieller Darstellung (Vorderbühne) und tatsächlichem Verhalten (Hinterbühne). Formale vs. informelle Strukturen. Transformation erfordert Verständnis beider Ebenen.
→ Kennen wir die informellen Strukturen, die wirklich entscheiden?
Kultur kann nicht direkt „gemacht" werden, sondern entsteht als Nebenprodukt von Strukturen, Entscheidungen und Führungsverhalten. Kulturprogramme scheitern oft. Kultur verändert sich, wenn sich Rahmenbedingungen ändern.
→ Versuchen wir Kultur zu „machen" – oder entsteht sie durch unsere Entscheidungen?
Komplexität nicht reduzieren (unmöglich), sondern angemessen damit umgehen. Unterscheidung: Kompliziert (viele Teile, vorhersagbar) vs. Komplex (viele Wechselwirkungen, nicht vorhersagbar). Komplexe Probleme erfordern Experimente.
→ Versuchen wir Komplexität zu reduzieren – oder lernen wir, damit umzugehen?
Konflikte und Spannungen nicht als Störung oder Personenproblem, sondern als Signal für Strukturprobleme. Reibung entsteht oft an schlecht gestalteten Schnittstellen oder widersprüchlichen Zielen. Frage: „Was zeigt uns das?"
→ Sehen wir Konflikte als Personenproblem – oder als Hinweis auf Strukturprobleme?
Irritation: „Ordnung erzeugt Blindheit – zu viel Struktur verhindert Wahrnehmung."
Wie arbeiten unsere Teams wirklich effektiv zusammen?
Leitfrage: Wie arbeiten wir zusammen, wenn niemand mehr alles überblickt?
Drei Voraussetzungen für wirksame Arbeit: Können (Fähigkeiten), Wollen (Motivation), Dürfen (Entscheidungsräume). Alle drei müssen zusammenkommen. Fehlt eines, ist die Intervention klar: Training, Motivation oder Empowerment.
→ Haben unsere Teams die Fähigkeiten, die Motivation UND die Entscheidungsräume?
Ein Team verantwortet den gesamten Wertschöpfungsprozess von der Idee bis zum Kunden – nicht nur einen Teilschritt. Reduziert Übergaben, erhöht Ownership. Erfordert cross-funktionale Teams.
→ Verantworten Teams Ergebnisse – oder nur Übergaben?
Konzept von Amy Edmondson (Harvard): Teamklima, in dem Menschen Risiken eingehen, Fragen stellen und Fehler zugeben können – ohne Angst. Wichtigster Prädiktor für Teamperformance (Google Project Aristotle). Keine Kuschelkultur.
→ Können Menschen bei uns Fehler zugeben – ohne Angst?
Sichtbarkeit von Arbeit, Fortschritt, Hindernissen als Grundlage für Koordination und Vertrauen. Transparenz ersetzt Kontrolle: Wer sieht, was läuft, muss nicht nachfragen. Kanban-Boards, Dashboards, offene Kalender.
→ Ersetzt Sichtbarkeit bei uns Kontrolle?
Konflikte nicht als Störung, sondern als Ressource. Spannungen sichtbar machen statt harmonisieren. Konflikte zeigen unterschiedliche Perspektiven oder Strukturdefizite. Produktive Konfliktfähigkeit ist Teamkompetenz.
→ Machen wir Spannungen sichtbar – oder harmonisieren wir sie weg?
Unterscheidung zwischen echter Zusammenarbeit (gemeinsames Denken, Co-Creation) und bloßer Abstimmung (Information, Koordination, Meetings). Echte Kollaboration erfordert gemeinsame Zeit, Raum und Aufmerksamkeit.
→ Denken wir gemeinsam – oder treffen wir uns nur in Meetings?
Regelmäßige Reflexion: Was lief gut? Was verbessern? Aus Scrum. Erfolgskritisch: Konkrete Maßnahmen ableiten UND umsetzen. Retrospektiven ohne Konsequenzen werden zum zynischen Ritual.
→ Führt Reflexion bei uns zu Veränderung – oder ist es nur Ritual?
Lernen nicht als separate Aktivität, sondern in die tägliche Arbeit integriert. Learning by Doing, Pair Programming, Reviews. 70-20-10: 70% durch Erfahrung, 20% durch andere, 10% formales Training.
→ Ist Lernen integriert – oder „zusätzlich"?
Fehler führen nicht automatisch zu Lernen. Lernen entsteht erst durch systematische Auswertung, Reflexion und Anpassung. „Fail fast, learn fast" erfordert den zweiten Teil. Ohne Auswertung: Wiederholung.
→ Werten wir Fehler systematisch aus – oder passieren sie einfach?
Ehrliche Kommunikation über oberflächliche Harmonie stellen. Produktive Reibung schlägt höfliches Schweigen. Voraussetzung: Psychologische Sicherheit. Ziel: Sachebene klären, nicht Beziehungen beschädigen.
→ Sprechen wir Dinge an – oder schweigen wir höflich?
Gemeinsam in eine Richtung gehen, ohne dass alle einer Meinung sind. „Disagree and commit" (Amazon). Konsent statt Konsens: Keine schwerwiegenden Einwände reicht. Verhindert Endlosdiskussionen.
→ Können wir gemeinsam in eine Richtung gehen – ohne dass alle einer Meinung sind?
Zwei fundamental verschiedene Arbeitsmodi: Exploitation (Bekanntes optimieren, skalieren) vs. Exploration (Neues erkunden, experimentieren). Teams müssen wissen, in welchem Modus sie arbeiten – die Logiken sind unterschiedlich.
→ Wissen Teams, ob sie gerade optimieren oder erkunden sollen?
Irritation: „Welche Konflikte vermeiden wir – und welchen Preis zahlen wir dafür?"
Wie entsteht Zukunftsfähigkeit jenseits von Produktoptimierung?
Leitfrage: Wie gelingt es uns, schneller und treffsicherer zu innovieren?
Nachhaltiger Erfolg hängt von der Wertschöpfungslogik ab, nicht nur vom Produkt. Produkte können kopiert werden, Geschäftsmodelle schwerer. Fragen: Wie entsteht Wert? Wie wird er erfasst? Für wen?
→ Verstehen wir unsere Wertschöpfungslogik – oder nur unser Produkt?
Framework von Clayton Christensen: Kunden kaufen keine Produkte, sie „beauftragen" Lösungen für einen „Job" in ihrem Leben. Der „Job" ist der Fortschritt, den der Kunde erreichen will. Fokus weg von Demographie hin zu Kontext.
→ Wissen wir, welchen „Job" Kunden uns eigentlich beauftragen?
Erste Validierungsstufe: Löst die Lösung ein relevantes Problem? Voraussetzung für Product-Market-Fit. Wird oft übersprungen – Teams verlieben sich in Lösungen für Probleme, die niemand hat.
→ Löst unsere Lösung ein echtes Problem – oder haben wir uns in eine Idee verliebt?
Prozessmodell des British Design Council: Zwei Phasen des Öffnens und Schließens. Erste Raute: Problemraum verstehen (Discover → Define). Zweite Raute: Lösungsraum erschließen (Develop → Deliver).
→ Haben wir das Problem wirklich verstanden, bevor wir Lösungen entwickeln?
Innovationsansatz mit Fokus auf Nutzerempathie, Iteration und Prototyping. Ursprung: IDEO, Stanford d.school. Sechs Phasen: Verstehen, Beobachten, Definieren, Ideen, Prototypen, Testen.
→ Starten wir bei der Empathie – oder bei unseren Annahmen?
Fünf-Tage-Prozess von Jake Knapp (Google Ventures): Vom Problem zum getesteten Prototyp in einer Woche. Mo: Map, Di: Sketch, Mi: Decide, Do: Prototype, Fr: Test. Komprimiert Monate in fünf Tage.
→ Können wir in 5 Tagen von der Herausforderung zum getesteten Prototyp?
Methodik von Eric Ries: Build-Measure-Learn-Zyklus zur schnellen Validierung. Hypothesen testen statt in Ideen verlieben. Minimiert Verschwendung durch frühes Kundenfeedback. MVPs als Lernvehikel.
→ Testen wir Hypothesen früh – oder bauen wir erst fertig?
Minimum Viable Product: Einfachste Version, die genug Kundennutzen liefert für valides Feedback. Nicht: halbfertig. Sondern: fokussiert auf das Wesentliche. Ziel: Maximum Learning, nicht Minimum Effort.
→ Starten wir mit dem Minimum, um maximal zu lernen – oder mit dem Maximum?
Der Moment, in dem ein Produkt so gut zum Markt passt, dass es sich „von selbst" verkauft. Marc Andreessen: „You can always feel when it's happening." Alles davor ist Suche, alles danach Skalierung.
→ Validieren wir Relevanz – oder hoffen wir darauf?
Drei Dimensionen erfolgreicher Innovation nach IDEO: Desirable (erwünscht – echtes Kundenproblem), Viable (wirtschaftlich – tragfähiges Geschäftsmodell), Feasible (machbar – technisch umsetzbar). Alle drei müssen stimmen.
→ Prüfen wir alle drei Dimensionen – erwünscht, wirtschaftlich, machbar?
Konflikte zwischen bestehendem Kerngeschäft und neuen Geschäftsmodellen: Kannibalisierung, Ressourcenkonkurrenz, kulturelle Unterschiede. Etablierte Unternehmen scheitern oft nicht an Ideen, sondern an internen Konflikten.
→ Wo blockiert unser Kerngeschäft die Innovation?
Wechselkosten, die Kunden am Wechsel zu Wettbewerbern hindern. Technisch (Datenformate), vertraglich (Laufzeiten), prozessual (Einarbeitung) oder emotional (Gewohnheit). Strategisch: Bewusst gestalten vs. zufällig entstehen.
→ Gestalten wir Wettbewerbsvorteile bewusst – oder entstehen sie zufällig?
Irritation: „Mehr Training löst selten ein Lernproblem. Oft fehlt nicht Wissen, sondern Umsetzungsfähigkeit."
Sprechen Sie mich gerne an – ich erkläre es Ihnen persönlich.
