Zwanzig Jahre in den Themen, über die Beiräte heute entscheiden.
Nur nicht im Beirat.
Digitalisierung, KI, Geschäftsmodell-Erneuerung, Transformation: Das sind die Vorlagen, bei denen klassisch besetzte Gremien nicken, weil niemand am Tisch sie beurteilen kann. Ich kann es – nicht, weil ich Beirat gelernt habe, sondern weil ich diese Entscheidungen selbst getroffen, finanziert, gebaut und in über hundert Unternehmen scheitern und gelingen gesehen habe.
Zahlen lesen wie ein Prüfer. Fragen wie ein Gründer. Schweigen, wenn andere im Raum es besser wissen.
Das ist die Kombination, die ich in ein Gremium einbringe – und die Lücke, für die die meisten Beiräte im Mittelstand niemanden haben.
Was ich nicht mitbringe – und was stattdessen.
Was Sie bei mir nicht bekommen
- Jahrzehnte Gremienroutine und einen Lebenslauf voller Beiratsmandate
- Das Netzwerk Ihrer Branche – dafür haben Sie andere im Gremium
- Kontrolle mit Prüfungsroutine – dafür gibt es Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfer
- Ein Beiratsmitglied, das die Geschäftsführung schont, weil es berufen wurde
Was Sie stattdessen bekommen
- Fünfzehn Jahre in der Welt, in der Vorlagen entstehen: Controlling, Banking, Big Four, ERP-Programme
- Fünfzehn Jahre in der Welt, über die entschieden wird: Gründungen, Software, Innovation, Agilität, Transformation
- Mehr als 20 Mandate auf C-Level, über 100 Führungsteams, mehr als 1.000 Workshop-Tage
- Eigene Denkwerkzeuge statt geliehener Frameworks – und die Bereitschaft, die unbequeme Frage zu stellen
Zwei Hälften eines Berufslebens – und warum beide in den Beirat gehören.
Die meisten Beiräte sind aus einer Welt besetzt. Ich komme aus beiden: aus der, die Zahlen und Ordnung verlangt, und aus der, in der Neues entsteht und scheitert.
Die strukturierte Hälfte
Diplom-Kaufmann (LMU München, Schwerpunkt Controlling). Danach die Welt, in der Beiratsvorlagen entstehen: Telefónica, Banking in New York, prüfungsnahe Beratung bei einer der Big Four, SAP- und ERP-Programme in Konzernen. Fünfzehn Jahre lang habe ich gelernt, wie Zahlen zustande kommen, wo sie geschönt werden und was eine Vorlage verschweigt.
Der Bruch: zwei Gründungen
Ein Beratungsunternehmen für Prozessoptimierung und ein Business-Software-Unternehmen – über eine Million Euro Stammkapital, über drei Millionen Euro Funding. Ich habe Technologie mit Investorengeld gebaut, Investoren gegenübergesessen, Leute eingestellt und wieder gehen lassen müssen. Mit allen Höhen und Tiefen.
Die dynamische Hälfte
Selbstständig an der Schnittstelle von Technologie und Geschäftsführung. Design-Thinking-Projekte mit einem Spin-off der Universität St. Gallen. Fünf Jahre Lead Trainer bei Brainbirds: über 500 Trainingstage, mehr als 1.000 Teilnehmende aus über 100 Unternehmen – Führungskräfte, die Digitalisierung und Agilität in ihre Häuser tragen sollten. Postgraduate Diploma Digital Business (MIT Sloan Executive Education und Columbia Business School).
Beide Hälften an einem Tisch
Co-Founder von Pink Elephants, Transformationsberatung für Geschäftsführung und Führungsteams. Lehrauftrag an der HTW Dresden für agile Innovation und Transformation – dort ist mit dem Transformation Discovery Compass auch mein Denkrahmen für Beiratsvorlagen entstanden. Certified Digital Board Member der Deutschen Digitalen Beiräte. Mehr als 20 Mandate auf C-Level, über 100 Führungsteams begleitet.
Was ich in Ihr Gremium einbringe.
Technologie beurteilen – ohne Technikgläubigkeit
Ich habe Software gebaut, Systeme eingeführt und Anbieter von beiden Seiten des Tisches erlebt. Deshalb frage ich bei einer KI-Vorlage nicht, ob die Technologie funktioniert, sondern welche Entscheidung im Haus dadurch besser wird, welche Daten sie braucht und was passiert, wenn der Anbieter die Bedingungen ändert.
Erosion erkennen, bevor sie in den Zahlen steht
Business Model Innovation ist seit über zehn Jahren Kern meiner Arbeit – in Workshops auf Konzernebene und in Transformationen einzelner Bereiche. Ich erkenne, wann ein Geschäftsmodell nur noch aus Gewohnheit funktioniert, und ich weiß, warum das Neue fast jedes Budgetgespräch verliert.
Lesen, warum eine Transformation stockt
Über 100 Führungsteams in Veränderungen begleitet, mehr als 1.000 Workshop-Tage. Die Muster wiederholen sich: Blind-Spot-Führung, Change-Fatigue, Drift, Veränderungsträgheit. Ich habe zwölf davon beschrieben – und erkenne im Statusbericht, welches gerade läuft, bevor die Ampel rot wird.
Gremiumstauglich – aus der Controlling-Herkunft
Ich bin kein Coach, der ins Gremium gesetzt wird. Ich komme aus Controlling, Banking und prüfungsnaher Beratung: Ich kann Bilanz, Planung und Risikobericht lesen und schweige, wenn andere im Raum das besser können. Mein Beitrag beginnt dort, wo Erfahrungswerte enden – bei KI, Plattformlogiken, Erosion.
Nicht geliehen, sondern selbst entwickelt.
Ein Beirat, der Transformation beurteilen soll, braucht mehr als Erfahrung – er braucht ein Raster, das er offenlegen kann. Meines steht öffentlich.
Was Führungskräfte über die Zusammenarbeit sagen.
Aus Beratungs-, Sparring- und Transformationsmandaten – nicht aus Beiräten. Über Beiratsarbeit spreche ich nicht öffentlich; Vertraulichkeit ist nicht verhandelbar.
Alexander Sattler hat für einen Zeitraum von eineinhalb Jahren als Berater und Coach bei WAGO fungiert und dabei eine tragende Rolle bei der Bewältigung unserer Herausforderungen übernommen. WAGO stand vor der anspruchsvollen Aufgabe, organisatorisch mit rapidem Wachstum Schritt zu halten als auch die notwendige Flexibilität aufrechtzuerhalten.
Over the past years, I've had the opportunity to work with Alexander Sattler on multiple occasions – from strategic workshops at group level to transformation initiatives within a sub-group. What started with a powerful and inspiring session on Business Model Innovation evolved into a long-standing collaboration.
Alex hat die Zielstellung trotz hoher inhaltlicher Komplexität sehr gut erreicht. Er hat es geschafft, uns innerhalb von 2 Tagen einen guten und breiten Einblick in agile Methoden zu geben und erste Anwendungsgebiete zu identifizieren.
Drei Dinge, auf die Sie sich verlassen können.
Ich sage, was ich sehe
In der Sitzung, nicht danach im Flur. Ein Beiratsmitglied, das schweigt, um das Klima zu schonen, kostet mehr, als es vergütet wird.
Ich nehme keine Folgeaufträge
Aus einem Beiratsmandat entsteht bei mir keine Beratung und keine Umsetzung. Das ist die Grundlage dafür, auch der Geschäftsführung widersprechen zu können, die mich berufen hat.
Ich mache mich überflüssig
Ein guter Beirat verbessert nicht nur Entscheidungen, sondern die Fähigkeit des Gremiums, sie selbst zu prüfen. Wenn Ihr Beirat im dritten Jahr meine Fragen selbst stellt, war es ein gutes Mandat.